Eine mögliche Antwort zur Ungewissheit in 2019.

Jens HagedornGeneral

„Wir befinden uns in schwierigen Zeiten wie viele zuvor. Wir können nur andere Schwierigkeiten fördern. “

J. L. Borges

Es scheint, dass die Zeit im Jahr 2019 schneller als normal vergeht.

Wir sind schon im Juli.

Plötzlich hat das dritte Quartal begonnen und die Einstellung einer großen Anzahl von Personen in Mexiko ist von Ungewissheit und Unruhe geprägt. Politische, wirtschaftliche und soziale Verhältnisse im In- und Ausland haben diesen psychologischen Zustand in den letzten zwölf Monaten aufgezwungen.

Für einige Generationen ist es eine weitere Krise zu überleben, von so vielen, die sie durchlebt haben, obwohl sie sicherlich ziemlich müde sind. Für andere ist es eine erste echte Krise, die sie  zum ersten Mal überrascht.

Niemand scheint in der Lage zu sein, herauszufinden, was zu erwarten ist. Die Gespräche in geschäftlichen und gesellschaftlichen Besprechungen werden von Kommentaren und Meinungen geprägt, jedoch bleiben die Variablen für die tatsächliche Planung im persönlichen, beruflichen und organisatorischen Bereich schwer zu verstehen, zu bewerten und sind komplizierter zu prognostizieren.

Die Gestaltung von Szenarien wird immer unübersichtlicher. Die Zuordnung von Wahrscheinlichkeiten ist nahezu unmöglich.

In diesem Zusammenhang sind Sorgfalt, Einsparungen, Risikoaversion, Kostensenkung, die Einstellung von Wachstumsplänen, die Verzögerung bei der Entscheidungsfindung, die Überanalyse von Auszahlungen und die mikroskopische Pflege des Cashflows gleichzeitig Folge und Ursache, bestenfalls einer Vision von Stagnation und im schlimmsten Fall,  Sorge und Angst vor einer bevorstehenden und unvermeidlichen Katastrophe.

Die Wahrnehmung vermischt sich mit der Realität und verwandelt sich in sie.

Angst ist eine der Faktoren, die den organisatorischen Zeitgeist in Mexiko am Ende des zweiten Jahrzehnts des 21. Jahrhunderts durchdringt.

Ich hatte die großartige Gelegenheit, eine große Anzahl von Organisationen und deren Führungsschicht seit mindestens 30 Jahren zu beobachten, nämlich die Personen, die Krisen unterschiedlicher Art sowohl in Mexiko als auch in anderen Ländern auf mehreren Kontinenten zu bewältigen hatten.

Diejenigen, die sich nicht nur gestellt, sondern Chancen ergriffen haben – die sich normalerweise in Krisenzeiten ergeben, und manche gerade deswegen -, verweisen in fast allen Fällen darauf, dass ihre besten Momente in diesen unsicheren Zeiten gediehen sind.

Die Wahrnehmung einer Funktion als einzelner Mitwirkender oder als Leiter einer komplexen Organisation mit Wirksamkeit, Effizienz und Überlebensfähigkeit in Krisenfällen, die durch einen günstigen Kontext hervorgerufen werden, setzt eine Konfiguration von Kompetenzen und Kapazitäten voraus, die sich von den erforderlichen Kompetenzen  und Kapazitäten  aufgrund widriger wirtschaftlicher und politischer Umstände grundsätzlich unterscheiden.

Die Geschwindigkeit und Tiefe, mit der diese Kapazitäten, Kompetenzen und Fähigkeiten von Organisationen und Führungskräften erkannt und erworben werden, sind Schlüsselleistungsparameter für das Überleben.

Die Erhaltung und Weiterentwicklung derjenigen, die die beste Anpassungsfähigkeit aufweisen, in der fachlichen und organisatorischen Version.

Meiner Meinung nach ist dieses Thema von zentraler Bedeutung und sollte einen guten Teil der Tagesordnung von Vorstandsmitgliedern, Aktionären und Führungskräften von Unternehmen einnehmen.

Die Schlüsselfragen wären:

  • “Verfügen wir über die Fähigkeiten, Kompetenzen, Verhaltensweisen und Kenntnisse, die erforderlich sind, um den aktuellen Umständen zu begegnen und die Chancen in unserer Organisation zu nutzen?”
  • „Wenn nicht, können wir sie intern generieren? Müssen wir sie auf dem Markt suchen und an Bord holen?
  • „Warum sollte ein leistungsstarker Fachmann mit den Fähigkeiten, die wir suchen, mit der richtigen kulturellen Passform in genau diesem Moment an unserem speziellen Unternehmen interessiert sein?“
  • „Welche Art von Botschaft verbreiten wir innerhalb der Organisation, die unsere „Employment Brand “stärkt oder schwächt?”

Eine Handvoll Unternehmen und Führungskräfte wandeln sich um, passen sich an, erfinden sich neu, und tauchen mit neuer Kraft wieder auf.

Die Krise als Treibstoff für die persönliche und organisatorische Transformation bleibt nur dann ein Klischee, wenn sie im vertrauten After-Dinner, im Sitzungssaal oder in der beratenden PowerPoint-Präsentation verbleibt.

Das Konzept und seine Sprache, wenn sie durch persönliche und kollektive Praxis Wirklichkeit werden und nachhaltiges Handeln, unabdingbare Vision und emotionale Energie erzeugen, sind der notwendige Treibstoff für eine solche Transformation.

Gestatten Sie mir, einige Bezugspunkte mitzuteilen, die ich von verschiedenen Führungskräften gehört habe, die diesen Weg zuvor erfolgreich gegangen sind:

  • “Wir hatten ein paar Führungskräfte, die es geschafft haben, von vorsichtigem Pessimismus zu proaktivem Optimismus überzugehen und die Menschen um sich herum zu infizieren.”
  • „Wir haben die letzte Karte gespielt, um eine Organisationskultur zu generieren, die anpassungsfähig, kreativ, proaktiv, belastbar und positiv ist.“
  • „Wir haben auf allen Ebenen verstärkt in die Entwicklung von Kompetenzen investiert, die die neuen Umstände unserer Führungskräfte erfordern.“
  • “Wir haben dafür gesorgt, dass kritische Talente erhalten bleiben und die Möglichkeit für mehr Verantwortung und Entscheidungsfreiheit besteht.”
  • “Wir haben eine unermüdliche Fähigkeit entwickelt, Top-Talente zu identifizieren.”
  • “Selbst in Zeiten von Budgetkürzungen und Einstellungsstopps hatten wir den Mut, leistungsstarke Talente zu gewinnen, die sich als kulturell passend erwiesen haben.”

Die Erfahrung hat immer wieder gezeigt, dass bei günstigen Bedingungen mehr Menschen gebraucht werden, auch ohne alle gewünschten Kompetenzen. Bei widrigen Bedingungen aber, werden qualifizierte Menschen benötigt, die keine unvollständigen Kompetenzen mitbringen.

Wenn wir eine ehrliche Selbstanalyse des Humankapitals und die Konfiguration seiner Kompetenzen in unseren Organisationen durchführen, werden wir wahrscheinlich bestimmte Handlungsmöglichkeiten sehen, auf die wir sofort und vorrangig reagieren können.

In Anlehnung an Borges gibt es Möglichkeiten, persönliche und organisatorische Anstrengungen und Energien auf „verschiedene Schwierigkeiten“ zu konzentrieren, die Sichtweise, mit der wir die Realität beobachten, zu ändern und bessere Qualitätsprobleme zu lösen.

Um dies effektiv zu tun, sind Einsätze für die Erhöhung der Talente und die gezielte Arbeit an der Transformation der Unternehmenskultur Wettbewerbsvorteile, die in schwierigen Zeiten eine echte persönliche und organisatorische Transformation auslösen.