ASPEKTE DER TALENT ATRAKTION UND MANAGEMENT IN MEXIKO IN 2017:

Jens Hagedorn

ASPEKTE DER TALENT ATRAKTION UND MANAGEMENT IN MEXIKO IN 2017:

Die trotzige Beibehaltung von undurchführbaren Talentlieferketten kann eine größere Bedrohung für Organisationen als die Wirtschaftskrise sein.

In Mexiko begann das Geschäftsklima 2017 mit der drohenden Gefahr eines perfekten Sturms:

  1. Ein Peso-Wechselkurs auf dem höchsten Stand gegenüber dem Dollar und dem Euro und die dunkle Aussicht auf weitere Abwertung.
  2. Ungewöhnliche Steigerung von fast 20% des Benzinpreises
  3. Steigerung sozialer Proteste
  4. Erhöhte Unsicherheit
  5. Die Bedrohung der neuen US-Regierung zu annullieren oder protektionistische Änderung der Bedingungen ds Freihandelsabkommen (NAFTA), die Erhebung der Zollgebühr auf in Mexikanische Produkte und das Versprechen massiver Abschiebungen von Einwanderern
  6. Aufhebung des Baues des neuen Ford-Werkes in San Luis Potosi (Investition von 1,6 Milliarden US-Dollar / 2.300 direkte Arbeitsplätze) und die Bedrohung der US-Regierung die Unternehmen, die in Mexiko direkte Investitionen machen zu bestrafen.
  7. Niedriges Niveau der Akzeptierung der mexikanischen Regierung (25%)
  8. Skandale der Korruption sowohl in der Regierung als auch in der privaten Initiative
  9. De Facto Start der Wahlkämpfe in 4 Staaten der Republik im Jahr 2017
  10. De Facto Anfang des neuen politischen Kampfes um die Präsidentschaft von Mexiko im Jahr 2018 und damit auch das wirtschaftliche und soziale Modell
  11. Der Rücktritt des Gouverneurs der Bank von Mexiko
  12. Reduzierte Wachstumsprognose der mexikanischen Wirtschaft von nationalen und internationalen Analysten

Kurz gesagt, die Aussichten für die Zukunft der mexikanischen Wirtschaft und der Unternehmen jeder Größe, Branche und Kapitalherkunft und natürlich der meisten Menschen im Land, haben  imprägnierte Ungewissenheiten , mangelnde Transparenz, Sorge und offene Angst .

Unternehmer und Führungskräfte von Organisationen und Teams sind sicherlich der psycho-emotionellen Phänomene und Folgen der mit hoher  Bedrohung und Unsicherheit wahrgenommenen Realität  nicht fremnd und verursachen wiederum selbst größere Unsicherheit da sie in einigen Fällen ihre Investitionspläne  verschieben, und in anderen mit der gesamten Aufhebung von Plänen und die Entscheidungen, die Anzahl der Arbeitsplätze kräftig zu reduzieren. In allen herrscht ständige Unruhe und Ruhelosigkeit. Angst als der neuer „normaler“ Zustand des Arbeitskultur.

In vielen Vorständen,  Podiumsdiskussionen, Diskussionsforen, Medien, Universitäten, Kaffee und Restauranttischen, Chats, E-Mails , formellen und informellen Gruppen beobachten wir heikle Diskussionen zwischen denen, sie anscheinenddie soziale, politische und wirtschaftliche Zukunft von Mexiko unwiederbringlich verloren  sehen und denen, die eine vielversprechende Zukunft und Chancen in der Krise sehen  wollen und hoffen, dass etwas besseres sich kurzfristig entwickelt. Einige sehen andere als Zyniker und diese wiederum die ersten als naiv .

In diesem Zusgand gibt es  eine sehr grosse  Nachfrage für das, was wir als „Top Performer“, definierdn, nämlich  hoch motivierte Personen, die multikulturell, flexible sind, die konsequent Ziele überschreiten, relevante und überdurchschnittliche Ergebnisse liefern, erfolgreich Planen und Ausführen,  als Mitglieder oder Teamleiter effektiv sind, die schnell lernen und sich an neue Technologien und Umgebungen gut und schnell anpassen, die zuverlässig sind, Entscheidungen treffen, neue Herausforderungen annehmen, Probleme effektiv lösen und positiv Änderung  in der Organisationskultur auswirken.

In unserer Executve Search Praxis hat  jeder der Kandidaten der hohe Leistung präsentiert,  mehrere Alternativen und wird gleichzeitig in verschiedenen Prozessen zur Teilnahme eingeladen.

Trotz der wirtschaftlichen Zyklen, ist High-Performance-Talent überall knapp. Weitere wichtige Faktoren wie die Generationen und Bevölkerungsdynamik und Talentknappheit, anhaltende Ineffizienzen gebaut auf etablierte Modelle Attraktion, Entwicklung und Bindung, die Globalisierung, die Entwicklung neuer Technologien, die Komplexität, Größe und Umfang der Probleme, die Mobilität von Talent, Geschwindigkeit des Wandels und die Notwendigkeit für die kulturelle Verständnis, machen die Herausforderung noch größer.

Höheres Leistungstalent hat zunehmend Karrierewahlmöglichkeiten, und macht auch höhere Anforderungen an die Arbeitsgeber. Sie sind besser ausgebildet, sicherer,  besser qualifiziert und  kompensiert als je zuvor. Darüber hinaus sind sie extrem anspruchsvolle Entscheidungsträger, die ebenso Interesse an Faktoren wie Balance zwischen Arbeit und Privatleben, Umweltauswirkungen, kollaborative Management, Lifestyle, virtuelle Arbeit, Flexibilität, Unternehmenskultur, Leistung, Pläne für die berufliche Entwicklung und Umwelt aufweisen.

Zu verstehen, wo, wie und wann die besten Fachleute zu finden, wie sie ihre Karriere zu planen und  verwalten, warum und wie sie sich entscheiden, einer Organisation zu verbinden und organisatorische Veränderungen aufnehmen, um ihren Code der Gesamtleistung zu entfalten.e Die Auswirkungen der Prozentsëtze solcher Fachleute in der Leistungsfähigkeit einer Organisation im Laufe der Zeit zu verändern, ist bemerkenswert.

Die verschiedenen Wirtschaftskrisen des späten zwanzigsten und frühen einundzwanzigsten Jahrhunderts, das heißt (1976, 1984,1988, 1994, 2000 und 2008) haben nichts anderes getan, als dieses immer wieder zu beweisen, dass es die Qualität von Talent und ihre Handlungen ist, was das Organisations Überleben bestimmet.

Nur wenige Bereiche der organisatorischen Tätigkeit haben verzögerten und Gewinnung, Entwicklung und Talent zu halten, im Vergleich zu anderen Bereichen des organisatorischen Lebens. Betrachten wir zum Beispiel die Entwicklung der Informationstechnologie oder Herstellungsprozesse seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs bis heute, und vergleichen sie mit den erfahrenen Veränderungen in der Rekrutierung und Auswahl in den gleichen 73 Jahre.

Viele Organisationen benutzen praktisch stagnierende Praktiken der 70er Jahre, und  beabsichtigen, Probleme des XXI Jahrhunderts damit zu konfrontieren. Die Unkenntnis der Unterschiede zwischen der Geschwindigkeit und das Ausmaß der Entwicklungen in den Bereichen, auf die sich das Top-Management und die Verantwortlichen für die Talent Supply-Chain ist ein Teil des Problems, und heutzutage  einFaktor, der die Existenz einer Organisation bestimmen kann,. Nicht zu wissen was man nicht weiss , oder noch schlimmer, so tun als ob man wissen würde, sind Kosten, die letztendlich eine Organisation zum Niedergang ziehen können.

Auf der anderen Seite, im XXI Jahrhundert und noch stärker seit 2008 haben Organisationen die starken und negative Auswirkungen der Politik der „Compliance“ auf der Qualität ihrer Lieferketten und Talent Management-Praktiken  und auf dessen  Leistung systematisch ignoriert. Legale und Einkaufsabteilungen haben die Macht des Einflusses und damit auch die Befugnis , Prozesse zu definieren, die sie nicht unbedingt verstehen , und leider auch die Fähigkeit, sie zu lähmen, und im Namen der Compliance-Verfahren, den korrekten Betrieb der lebenswichtigen Kreislaëufe  von Entwicklung der Spitzenkräfte, eine organisatorische Sklerose zu schaffen. Kurzfristig ergeben sich damit Unmittelbare Fehlentscheidungen , und strategisch wird der Aufbau von Geschäfts-Rentabilität total verhindert.

Wir erkennen  folgenden Faktoren als relativ konstant, und „Leitmotiv“ für die Planung und Durchführung für Organisationen und Verantwortungstäger in Entscheidungen  positv dienen können:

  1. Der Schwerpunkt der Aktion muss auf dieVariablen fallen, die man tatsächlich beeinflussen kann.
  2. Das Überleben und Wachstum von Unternehmen halten eine exponentielle Beziehung mit der Qualität des Talentes, das erkannt, angezogen , entwickelt und behaltet wird.
  3. Die Talent Supply Chain ist eine der Organisations Subsysteme, in denen Variablen beeinflusst werden können.
  4. Die Talent Supply-Chain- ist eine der organisatorischen Subsysteme, die im Gegensatz zy anderen Teilsystemen nur marginale Fortschritte erlebt hat
  5. Die minimale akzeptable Leistung für organisatorisches Überleben sollte „on target“ sein, und eine Tendenz zu „Spitzenleistung“ aufweisen.
  6. Jeder Faktor der organisatorischer Exzellenz verhindert (Qualität, Geschwindigkeit, Nachhaltigkeit, Präzision) in der Talent-Management und Lieferkette muss sofort entfernt oder verändert werden.
  7. Der Betrieb der Talent Supply Chain sollte als kritischer Faktor behandelt werden und hat die höchste Priorität auf jeder Ebene der Struktur.
  8. Die Führung der Talent Supply-Chain-und -Management muss Teil der C-Ebene der Organisationsstruktur werden , und die Berichterstattung direjt an den CEO habenund einen entsprechenden Überwachungskomitee im Vorstand haben.
  9. Die Geschäftsleitung muss Kriterien auf jeder Ebene entwickeln und sicherstellen, das Praktiken, KPIs, die das Konzept der hohen Leistung als Mittelpunkt haben, und folglich ihre Einhaltung fördern und zu erleichtern, sodass die eine solche Organisationskultur auf einer der Unterscheidungsmerkmale umgesetzt werden kann.