Una posible respuesta a la incertidumbre en 2019.

Jens Hagedorn

Estamos en tiempos difíciles, como antes lo han estado todos. Solo podemos reclamar otras dificultades diferentes.”

J.L. Borges

Parece que el tiempo ha ido más rápido de lo normal en 2019.

Ya estamos en Julio.

De pronto, el segundo semestre ha iniciado y en la mente de una buena cantidad de personas en México se ha instalado la incertidumbre e intranquilidad que las condiciones políticas, económicas y sociales nacionales e internacionales han impuesto desde hace más de doce meses.

Para algunas generaciones es una crisis más a sobrevivir, de tantas que han vivido, aunque ya las tome cansadas. Para otras, es una primera crisis real que enfrentar, y las toma por sorpresa.

Nadie parece poder dilucidar qué le aguarda al país. Las pláticas en reuniones de negocios y sociales son nutridas en comentarios y opiniones, más las variables de planeación real en los ámbitos personales, profesionales y organizacionales permanecen difíciles de entender, de evaluar y aún más complicadas de pronosticar.

El diseño de escenarios es cada vez más confuso. La asignación de probabilidades casi imposible.

En este contexto, el cuidado, el ahorro, la aversión al riesgo, la reducción de costos, el freno a planes de crecimiento, el retraso en la toma de decisiones, el sobre análisis de desembolsos y el microscópico cuidado del flujo de caja son, de manera simultánea, consecuencia y causa de una fría sensación de estancamiento en el mejor de los casos, y de preocupación y miedo por sentir inminente un ineludible desastre, en el peor.

La percepción se mezcla con la realidad y se convierte en ella.

La angustia como uno de los factores que permea el Zeitgeist organizacional en México a finales de la segunda década del siglo XXI.

He tenido la gran oportunidad de observar un buen número de organizaciones y a sus líderes enfrentar crisis de diversas naturalezas, tanto en México como en otros países, en varios continentes.

Aquellos que no solamente han enfrentado, sino han aprovechado oportunidades -que suelen presentarse durante las crisis y algunas precisamente por ellas- refieren en casi todos los casos, que sus mejores momentos han florecido durante esos períodos inciertos.

Desempeñar una función como colaborador individual, o dirigir una organización compleja con efectividad, eficiencia y viabilidad a corto, mediano y largo plazos, en circunstancias de crisis producida por un contexto favorable, presupone una configuración de competencias y capacidades enteramente diferente a la requerida para enfrentar una dificultad generada por circunstancias económicas y políticas adversas.

La velocidad y profundidad con la que se reconozcan y se adquieran dichas capacidades, competencias y habilidades, son KPIs que adquieren relevancia de supervivencia.

La conservación y desarrollo del mejor adaptado en versión profesional y organizacional.

En mi opinión, este tema es importante para ocupar una buena porción de la agenda de consejeros, accionistas y ejecutivos de las empresas.

Las preguntas clave serían:

  • ”¿Contamos en la organización con las habilidades, competencias, comportamientos y conocimientos necesario para enfrentar la circunstancia actual y aprovechar las oportunidades?”
  • “De no ser así, ¿podemos generarlas internamente? ¿Necesitamos buscarlas en el mercado y traerlas a bordo?”
  • “¿Por qué un profesional de alto rendimiento, con las competencias que buscamos, con encaje cultural correcto, debería de interesarse en nuestra particular empresa en éste preciso momento?”
  • “ Qué tipo de mensaje estamos propagando al interior de la organización que fortalece o debilita nuestra “Employment Brand”?”

Un puñado de ellos/ellas se transforman, se adaptan, se reinventan, sufren metamorfosis y resurgen con nueva fuerza.

La crisis como combustible de transformación personal y organizacional permanece solo un cliché mientras se difumine en la sobremesa familiar, en la sala de juntas de consejo, o en la presentación situacional.

El concepto y su lenguaje, cuando toman realidad por la práctica personal y colectiva, y generan la visión y la energía emocional indispensable para la acción sostenida, son el alimento necesario para una transformación así.

Comparto algunos puntos de referencia que he escuchado de diversos líderes que han recorrido ése camino con éxito:

  • “Teníamos un par de líderes que lograron transitar del pesimismo prudente al optimismo proactivo y contagiar a gente a su alrededor”.
  • “Nos jugamos la última carta a una cultura organizacional adaptativa, creativa, proactiva, resiliente y positiva”.
  • “Incrementamos la inversión en el desarrollo de aquellas competencias requeridas por las nuevas circunstancias en nuestros colaboradores, a todo nivel”.
  • “Nos aseguramos de retener talento crítico y de que este contase con oportunidades de mayor responsabilidad y libertad de decisión.”
  • “Desarrollamos una capacidad implacable de identificación de talento de alto desempeño”.
  • “Aún en momentos de reducción de presupuestos y personal, tuvimos la valentía y el arrojo para atraer talento de alto desempeño y encaje cultural”.

La realidad empírica ha demostrado, una y otra vez, que cuando las condiciones son favorables, se necesita más gente, aun sin todas las competencias deseadas, y que cuando las condiciones son adversas , se requiere de mejor gente, sin espacio para competencias incompletas.

Si hacemos un ejercicio de auto-análisis honesto del capital humano y la configuración de sus competencias en nuestras organizaciones, probablemente veamos ciertas oportunidades de acción sobre las cuales podemos trabajar de manera inmediata y prioritaria.

Haciendo eco de la frase de Borges, hay posibilidades de enfocar los esfuerzos y energía personales y organizacionales en “dificultades diferentes”, cambiar la resolución y color de la lente con la que  observamos la realidad y encontrar problemas de mejor calidad para resolver.

Para hacerlo de manera efectiva, apostar por elevar la barra de talento y el trabajo específico sobre la transformación de la cultura organizacional son ventajas competitivas que en momentos de crisis detonan el verdadero potencial personal y organizacional.

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